s tensões dos conflitos em empresas familiares não estão somente localizadas em temáticas técnicas ou científicas, mas em problemas emocionais profundos e arraigados em ressentimentos.
Solucionar conflitos nas empresas familiares em qualquer empresa é uma tarefa difícil, pois questões tais como equalizar posicionamentos diferentes, gerenciar vaidades, filtrar argumentos consistentes e diferenciá-los de persuasões (muitas vezes à beira de verdadeiros ataques de nervos – e até histéricos) é uma missão hercúlea para o líder, ou para os discernidos e lúcidos. É complicado negociar com a insanidade que impera quando o conflito é insano. Não há lógica que prevaleça diante de posicionamentos irracionais, movidos à revanchismo, políticas de gestão, e avidez tresloucada pelo poder. Se este quadro é bastante desconfortável numa empresa que não seja familiar, o desconforto é muito maior nas empresas familiares.
Nestas, as tensões dos conflitos não estão somente localizadas em temáticas técnicas ou científicas, mas em problemas emocionais profundos e arraigados em ressentimentos, afetos, inveja, poder e outros sintomas que beiram à patologia pessoal e sistêmica de uma família, que faz da empresa familiar um ringue onde não se discute o fluxo de caixa da empresa, mas o fluxo das mentes contaminadas e impregnadas com a ambiguidade do amor e ódio que as relações pais/filhos/pais, irmãos/irmãos e outras modalidades de parentesco trazem consigo. Neste sentido é relevante e fundamental que estes conflitos sejam mediados por profissionais ou líderes que saibam fazer a leitura e distinguir, por exemplo, o que é uma ambição saudável de um sucessor/herdeiro, movido por uma “neurose adubadora” e saudável – uma vez que pode ser corrigida e ajustada – para persuadir o seu ponto de vista para um novo projeto, por exemplo, de uma voracidade psicótica que o cega e lhe tira a conduta moral e civilizada a ponto de conduzir, ainda que inconscientemente, a família e a empresa para os trilhos da anarquia e da destruição dos laços familiares, patrimoniais e empresariais.
Muitas vezes, ele age por “birra” ou por desafio à autoridade paterna.
Da mesma forma, profissionais isentos também identificam situações em que o fundador é resistente ao novo, uma vez que aceitá-lo não deixa de ser a constatação de sua mortalidade e de seu distanciamento da modernidade. Paratanto, a experiência tem demonstrado a relevância de se redigir um Protocolo Familiar contemplando um capítulo denso e encorpado no sentido de se preservar a paz da Família Empresária, criando mecanismos para que se evitem futurasdemandas judiciais ao se prever a constituição de mediadores neutros e quesejam de confiança de todos – como por exemplo, profissionais com experiência em empresas familiares ou parentes e/ou amigos de respeitabilidade junto à família. A instalação de Câmaras de Mediação e Arbitragem, previstas em legislação, para que situações belicosas não cheguem aos tribunais, também é uma providência muito recomendada.
No que diz respeito às questões de rotinas gestoras que geram contraditórios, nada como respeitar o velho preceito da unidade de comando por parte de quem o tenha, seja o Presidente, o Conselho ou o Gestor que tenha o poder, pois uma de suas missões é “ordenar o caos”.
Doa a quem doer.
